Geen categorie

Vruchtbare ketensamenwerking vanuit een gemeenschappelijk doel

Er ontstaat steeds meer noodzaak om samen te werken over organisatiegrenzen heen. De samenleving wordt complexer, veranderingen komen steeds sneller en als bedrijf of organisatie moet je blijven innoveren om bij te blijven. Of je dienstverlening wordt zo complex, dat je dit niet alleen af kan en andere partijen nodig hebt. We zien samenwerking over organisatiegrenzen overal terug: Omgevingswet, participatie, energietransitie, maar ook bij duurzame, sociale bedrijven die betekenisvol willen ondernemen. Dit zijn bedrijven die niet alleen in financiële waarde denken, maar ook in maatschappelijke waarde en ondernemen vanuit drijfveren, waarden en idealen. Zij werken met veel samenwerkingspartners en toeleveranciers, bijvoorbeeld omdat zij uitvoerend werk uitbesteden aan een sociale werkplaats of producten afnemen van een recyclebedrijf voor hergebruik. Ook bij productinnovatie wordt er vaak over organisatiegrenzen samengewerkt: je hebt niet altijd alle kennis (en productiemogelijkheden) in huis. In mijn Peugeot zit bijvoorbeeld een navigatie van TomTom.

Voorbeeld 1: samenwerken over organisatiegrenzen heen

Een mooi voorbeeld van een samenwerking over organisatiegrenzen heen, waar ik bij betrokken ben, is de Stichting Scale of Significance. Samen met financiële instellingen, banken en verzekeraars is een model ontwikkeld, de zgn. Scale of Significance (Schaal van Betekenis), dat de niet-financiële waarde meet van organisaties. Er kwam steeds meer vraag naar dit instrument ook bij financiële organisaties, omdat we als maatschappij steeds meer aandacht krijgen voor de niet-financiële waarde. Manifesto, een innovatief accountantskantoor, heeft partijen bij elkaar gebracht in de Stichting om gezamenlijk dit instrument te ontwikkelen.

Van interesse netwerken naar vlechtwerken met een gedeeld doel

Zo ontstaan er netwerken van organisaties en bedrijven de gezamenlijk hetzelfde doel hebben: een (duurzaam) product leveren, meer betrokkenheid in de stad creëren, goede zorg leveren of een gebied ontwikkelen met omwonenden en bedrijven. In onderstaande afbeelding zie je hoe zo’n netwerk tot stand komt. Voorheen hadden we veel netwerken gebaseerd op interesse. We dronken een borrel samen en deden zaken met elkaar. Heel nuttig, maar de behoefte ontstond om ook samen te leren. Er werd intervisie toegevoegd, of een onderzoeksonderwerp en er ontstonden lerende netwerken, zodat je van elkaars praktijkervaring kon leren. Waar we nu voor staan, is de overgang naar vlechtwerken (meshworks in het Engels). Hier komen partijen bij elkaar omdat ze een gezamenlijk doel hebben. Dan kun je denken aan de netwerken over organisatiegrenzen heen, zoals ik hiervoor beschreef.

Samensturing in vlechtwerken

Met mijn ervaring met ketensamenwerking (innovatie, ontwikkelen van netwerken en samenwerkingsverbanden) zie ik bij vlechtwerken veel overeenkomsten met de kernprincipes van Samensturing. Eigenlijk is Samensturing in een vlechtwerk nog essentiëler dan in een organisatie, omdat er geen sprake is van een hiërarchische situatie, waar iemand arbeid levert voor loon. Het gaat erom dat een partij waarde ervaart en daarom waarde wil leveren en vooral: zich gedreven en geraakt voelt om zich in te zetten voor het gezamenlijk doel.

Voorbeeld 2: Organiseren en optimaliseren samenwerking ondernemers en burgers

Provincie Noord-Brabant heeft een programma Stérk.Brabant, waarin zij burgerinitiatieven en sociaal ondernemers ondersteunen. Dit doen zij samen met partijen die kunnen coachen, begeleiden en adviseren. Ook zetten ze samen met financiers een fonds op: BOF (Brabants Outcomes Fund). Zij willen overgaan naar een qua organisatie en financiën zelf onderhoudend netwerk. Samen met een collega ontwikkelen we met de stuurgroep een verdienmodel en governancestructuur. In vier strategiesessies krijgt de nieuwe situatie vorm. We werken hierbij samen met een kernteam dat het onderzoek verricht, een maatschappelijke impactanalyse opstelt en de marktverkenning doet.

Beginnen met eigenaarschap

Jan Jonker geeft in zijn boek nieuwe business modellen een klaverbladmodel, dat door veel organisaties wordt ingezet bij het opzetten van netwerken. Ik herken hier ook veel van Samensturing in. Bij het opzetten van een vlechtwerk van partijen met een gedeeld doel, doorlopen we de fasen van Samensturing. We beginnen met eigenaarschap, want verbinding aan een collectief doel is de basis. Ook bepalen we in deze fase wat ieder aan kennis en waarden toevoegt en eruit wil halen. De belangrijkste strategische kaders stellen we met elkaar vast. Deze staan in het onderste en bovenste klaverblad. Hiermee vormen we een hecht team van sleutelfiguren, die het vlechtwerk zullen trekken, coördineren en aansturen. Kortom, de transformationeel leiders die inspireren en de samenwerkingspartijen meenemen op weg naar het collectief doel.

Op naar gedeelde verantwoordelijkheid

In de tweede fase gaan we meer met de structuur aan de slag. We kijken met de sleutelfiguren naar het ontwerp: hoe gaan we samenwerken, wat gaan we voor activiteiten ondernemen die passen bij ons collectief doel en gaan de aangesloten partijen dit doen of kunnen we dingen uitbesteden. Hieraan gekoppeld is het vormen van de community: welke partijen moeten aanhaken om ons te versterken ons gezamenlijk doel te bereiken? Dit zijn het linker en rechter klaverblad.

Voorbeeld 3: samenwerking met verschillende partijen in productontwikkeling

Samen met Ice House Netherlands onderzoeken we de mogelijkheden voor het bij elkaar brengen van partijen die gezamenlijk een product gaan ontwikkelen dat bedrijven faciliteert om de barcode van producten (food en textiel) ook informatie te laten bevatten over de herkomst van de materialen en waar het heen kan na gebruik voor recycling. Zo werken we aan het reduceren van afval. Deze samenwerking gaat nu starten en we passen hierbij de Samensturingsprincipes toe.

Als je met al deze punten rekening houdt, zul je zien dat de samenwerking beter van de grond komt, vruchtbaarder wordt en alle betrokkenen veel meer waarde oplevert. Het leggen van een goede basis met de sleutelfiguren is hierbij essentieel. Van daaruit kun je verder bouwen en een samenwerking creëren met veel energie en commitment.

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *